在德國學術領域，供應鏈管理一般是指面向最終顧客需求的對產品從計劃、供貨商選擇、采購、生產、運輸配送直至回購的過程優化。物流是供應鏈管理中的一 個環節。供應鏈管理涉及商品的大部分價值鏈，它超越行業，要求所有參與者緊密合作。實施供應鏈管理的優勢在于降低采購成本、縮短交貨時間、減少產品庫存、 提高供應商忠誠度和服務水平。
據ZLU咨詢公司調查，81%的德國企業認為實行供應鏈管理將提高企業競爭力。但只有超過20%的企業建立起了有效地供應鏈管理，因為德國95%的企業為中小企業，大企業和較大規模的中型企業對供應鏈管理比較重視，而小企業受自身規模、實力所限基本上未建立起供應鏈管理。另據羅蘭貝格咨詢公司統計，德國37—39%的大企業尚未擁有戰略性供應鏈。
德國供應鏈管理總費用一般占企業營業額的7%。實行供應鏈管理的企業的利潤率為未實行企業的兩倍。實行供應鏈管理的標準產品生產商，其平均利潤率為11%，個性化產品的生產商平均利潤率為9%。總體來看，相比美國等服務業強大的國家，德國企業，主要是中小企業對供應鏈管理這一新生事物在實踐上還有一個接受的過程。
圖一：德國生產制造業
德國企業供應鏈管理企業的主要做法
1、SCOR模式
德國實行供應鏈管理的企業以大型企業居多，它們都有自己完整的供應鏈，自行管理整合。供應鏈一般采用SCOR模型。SCOR模型由美國供應管理協會推薦，可用優化企業目前的供應鏈。它超越了企業和部門的邊界，關注供應鏈上下游伙伴關系，注重關聯企業的戰略聯系和高效運營。
2、合同物流模式
德國的合同物流（Kontraktlogistik）即英美所說的第三方物流（3PL），從合同執行方角度來看類似于香港的“利豐模式”。簡單地說，合同物流就是生產商或者零售商同物流企業簽訂較為長期的合同，把整個物流環節外包的模式。
合同物流模式在德國較為流行，特別是在出口型企業的供應鏈管理中。據Kompass企業交流網站不完全統計，德國有合同物流企業700余家，其中不僅有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業。這些企業同客戶一般簽訂3—5年的合同，從產品計劃階段開始就較深入地進入到客戶的產品價值鏈，通過自己的專業服務為客戶創造更大的價值。德國的合同物流企業主要活躍在汽車、紡 織、食品和冷凍制品以及制藥行業。2008年，德國企業供應鏈管理的市場規模為810億歐元，其中將近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德國企業供應鏈管理外包趨勢明顯減緩。2005年時曾達到高峰，很多企業把整條供應鏈都外包出去。但根據德國工業聯合會研究報 告，2010年供應鏈管理整體外包未出現增長，一些大企業將供應鏈管理部分重新收回企業內部。
圖二：德國制造工廠
對我發展供應鏈管理型外貿企業的建議
作為全球最大的制造業國家，我們不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且我國面臨的外貿環境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發達國家向發展中國家蔓延。我們的制造業企業要提升產業結構，努力占據全球價值鏈的兩個高端，即研發和銷售。我們要努力發展和促進企業的供應鏈管 理和供應鏈管理型企業。21世紀的競爭可能不再是單純的企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。現在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業間正在加快戰略聯盟的步伐。我們可以考慮：
1、大企業要努力優化自己的供應鏈
中國企業正在走出去。要看到隨著中國經濟的快速發展，我們的大企業已經有實力進行全球采購。我們的企業要培養世界眼光，不能僅滿足于接單——生產——出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿企業產業升級的需要。大企業要在全球范圍內 加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環節的研究，努力整合資源，打造跨國企業。郵政、鐵路、航空等具有天然優勢的大型運輸企業要 努力依托自身優勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為優秀的第三方物流供應商。
2、中小企業要努力融入到全球供應鏈中去
對于中小企業，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為本土大企業或者外國企業的供應鏈中的一環。爭取獲得長期穩定的合同，從而確保企業獲得規劃未來發展的基礎。
3、要下大力氣關注可持續發展問題
可持續發展已成為世界性話題。跨國企業為了維護自身形象都十分關注環保、節能減排。是否取得某項綠色證書已成為跨國企業選擇供應商的必要審核條件。我們的企業一定要加以重視，努力成為環境友好型企業。
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